【中玻網】用巴菲特那句“等到潮水退去之后，才會看到誰在裸泳”形容眼下的光伏產業(yè)再合適不過，巨頭瀕臨存亡危機，全行業(yè)洗牌在即，資本、行政力量聞風退散，苦捱日子的只剩下企業(yè)家和員工們。
　　
　　然而，哀鴻遍野中，也有幸存者逆勢生存。2012年上半年，與尚德、賽維等巨頭動輒虧損2億—3億美元相比，中國非常大的多晶硅生產商保利協鑫凈虧損約4250萬美元，盡管持續(xù)盈利金身已破，但其成本控制與技術能力依然業(yè)界優(yōu)異。
　　
　　晶科能源是另一家光伏幸存者的代表。2011年11家在紐交所上市的光伏企業(yè)中，晶科是僅有的兩家盈利的企業(yè)之一，盡管今年上半年爆出凈虧損3億多，但它仍被認為是光伏行業(yè)中相對穩(wěn)健的企業(yè)。
　　
　　“適當的才是好的，不是發(fā)展越快就越好。”晶科能源CEO陳康平告訴《中國企業(yè)家》。搞財務出身、2002年曾被評為“臺州市會計”的陳康平，其上�？偛哭k公室里掛著一幅字—厚德載福，在他看來安全與穩(wěn)健便是福，“傻子也想過好一點的日子，但做企業(yè)野心不能過大，步子不能過快。”他說。
　　
　　本刊采訪發(fā)現，在全行業(yè)身陷生存危機的情況下，沒有哪家光伏企業(yè)可以置身事外，但保利協鑫、天合、晶科為代表的一批企業(yè)卻憑著自己強大的生存邏輯和遺傳因子，在行業(yè)危機來臨時免受破產威脅。
　　
　　這一方面是由其所處的行業(yè)位置與規(guī)模決定的，他們不像尚德、賽維光環(huán)籠罩，需要不斷擴產維護行業(yè)地位，也不像他們一樣可輕易獲取更多資源，從而發(fā)生反應膨脹的野心。
　　
　　但從根本上講，過去五年是他們如何成功抵制誘惑、控制需求、增強控制力的故事。無論朱共山，還是陳康平都有傳統(tǒng)行業(yè)的經驗。進入光伏行業(yè)之前，朱共山經營的是熱電廠，成本、技術和融入資金對朱來說已經深入骨髓。陳康平此前則是蘇泊爾電器的CFO，嚴格控制現金流是他的必修課。
　　
　　這在一定程度上賦予他們在產業(yè)切入、擴張戰(zhàn)略、成本控制與管理方面的與眾不同。當然，這并不意味著它們無缺無瑕，甚至保利協鑫和晶科都曾身陷丑聞。但作為“幸存者”，他們有著怎樣的商業(yè)邏輯？行業(yè)整合時刻即將到來，他們會成為未來的行業(yè)帶領者，還是會重蹈尚德、賽維的覆轍？
　　
　　抵御誘惑
　　
　　過去半年是陳康平進入光伏行業(yè)以來較如履薄冰的時期，國內十大光伏巨頭毛利率均在10%以下，組件毛利一度只剩下百分之零點幾。主管財務與江西上饒生產基地管理的陳康平，在上海與上饒之間跑動得更加頻繁。
　　
　　39歲的陳康平是典型的“高富帥”，雖性格略內向卻韌性十足，在蘇泊爾從成本會計一直奮斗到CFO。2006年12月，他離開蘇泊爾，與李仙德（董事長，陳的妹夫）、李仙華兄弟一起創(chuàng)辦晶科能源。得益于市場快速成長，晶科從2008年硅片產能的80MW，到2012年預計全年光伏組件總出貨量至1000MW。
　　
　　2008年資金危機后，他們改變了硅片生產商的定位，向硅片、電池、組件整體化轉型，以期與市場直接對接。2010年高峰期，同行屢在單一領域喊出“大部分國家靠前”、“亞洲靠前”時，外部供應商、內部高管都擔心晶科整體化策略會拖慢發(fā)展步伐。
　　
　　那時，硅片、電池市場供不應求，電池一度賣到10.3元1W，而組件只有12元1W，這意味著把硅片做到電池再做成組件，毛利率增值部分較少，反而不如直接賣電池或硅片回籠資金更快。
　　
　　不斷有地方相關部門官員給出較具誘惑的條件：“康平啊，賽維現在是多少規(guī)模，你們怎么樣��？你要我什么政策？”對于陳康平而言，這些都很誘人，也容易讓人沖昏頭腦。
　　
　　抵御單一領域產能擴張的誘惑，避免被外界雜音干擾需要決心，陳康平認為唯有做整體化才能夠培育市場，他堅持硅片、電池、組件三個領域產能持平，上下游自我配套。陳康平說，得益于提前布局，2011年歐債危機后硅片、電池訂單大幅跳水，晶科手中依然有單可做。
　　
　　陳康平的風險意識來自于過去蘇泊爾的經歷。在蘇泊爾16年，他已經習慣了不跟風盲目擴張，而根據自己的定位和市場潛在的增長勻速發(fā)展。
　　
　　外界普遍認為，晶科的逆勢生存得益于過去“不碰硅”的選擇，沒有大的錯誤投入資金。當賽維、尚德這樣的光伏巨頭深陷多晶硅、薄膜電池投入資金泥沼時，沒有明顯投入資金負擔的晶科反而可以“輕裝上陣”。
　　
　　多晶硅價格曾一路瘋漲，2008年初，當晶科與資本市場接觸上市事宜時，投入資金設立資金、券商普遍提出“沒有長單怎么上市��？”囿于資本市場壓力，晶科與美國HOCO簽了一張每年兩三百噸的長單，比起尚德等巨頭而言小得多。
　　
　　但自簽署協議起，陳康平心中始終惴惴不安，“簽署長單需要2000萬美元的預付款，同時鎖定那么高的價格，一旦市場發(fā)生變化，代價將是較其高昂的”。2010年5月，晶科成為資金危機后在美上市的光伏企業(yè)，為防止夜長夢多，他們很快將手中的長單一半轉手于人。
　　
　　在“擁硅為王”的時代，許多光伏企業(yè)開始涉足硅料生產，內蒙古、新疆等地方相關部門頻頻伸出橄欖枝，勸說陳康平在當地投入資金，且提供了較具誘惑力的條件。
　　
　　是否跟風投入資金多晶硅，陳康平和李仙德幾次權衡。晶科也曾一度計劃在新疆建硅料廠，但還是在前期規(guī)劃階段擱淺。
　　
　　“當時太多的企業(yè)涌進，相關部門給我們提供便宜電價也會提供給別人，我們也沒有很強的項目經驗和競爭優(yōu)勢，覺得還要等一等。”陳康平很清楚，相關部門給再多的錢都是借而不是送。
　　
　　Martec邁哲華（上海）投入資金管理咨詢有限公司能源電力總監(jiān)曹寅則給出另一種解讀：“一些企業(yè)當時不是不想擴產，而是拿到資金和支持沒有尚德和賽維那么多。如果晶科和昱輝能夠像尚德和賽維一樣輕易獲得各種資源，或許也會像它們一樣擴張。”